Kategorie: Allgemein

Was aktuelle KfW-Ergebnisse für mittelständische Unternehmen und die Beratungspraxis bedeuten

In Kreditverhandlungen mit kleinen und mittleren Unternehmen spielen Nachhaltigkeitsaspekte bislang noch keine flächendeckende Rolle. Aktuelle Auswertungen des KfW-Mittelstandspanels zeigen jedoch eine klare Tendenz: Bei größeren KMU sowie in klimarelevanten Branchen gewinnt das Thema zunehmend an Bedeutung. Allerdings nicht in Form einer formalen Berichtspflicht, sondern als Bestandteil der Risiko- und Konditionengestaltung durch Banken.

Auch in unserem Kanzleialltag zeigt sich diese Entwicklung. In Beratungsgesprächen mit Mandant:innen aus dem KMU-Bereich begegnen uns Nachhaltigkeitsthemen immer häufiger. In der Regel geschieht dies nicht aus regulatorischem Zwang, sondern weil sie im Zusammenhang mit Finanzierungsgesprächen, Investitionsentscheidungen oder strategischen Fragen an Bedeutung gewinnen.

 

Finanzierungen für KMU: ESG-Daten als Teil der Kreditlogik

Auch wenn Nachhaltigkeit bislang nur in rund 15 % der Kreditverhandlungen explizit thematisiert wird, zeigt sich bei größeren Unternehmen eine andere Dynamik. Banken stehen unter dem zunehmenden Druck, ESG-Risiken systematisch in ihre Kreditentscheidungen einzubeziehen. Dafür benötigen sie belastbare Informationen über die Geschäftsmodelle, Investitionen und Transformationspfade ihrer Kund:innen.

In unseren Beratungsgesprächen beobachten wir, dass Banken diese Informationen zunehmend auch dann ansprechen, wenn für das Unternehmen keine formale Berichtspflicht besteht. Unsere Mandant:innen berichten von konkreten Nachfragen im Kreditprozess, beispielsweise zum Energieverbrauch, zu Investitionsvorhaben oder zur langfristigen Ausrichtung des Geschäftsmodells.

Entscheidend ist dabei weniger ein aus gesetzlicher Perspektive vollständiger Nachhaltigkeitsbericht, sondern vielmehr die Fähigkeit, zentrale Aspekte strukturiert und nachvollziehbar einzuordnen. Wer erklären kann, wie Risiken gesteuert werden und welche Entwicklungen geplant sind, verbessert seine Ausgangsposition in Finanzierungsgesprächen – insbesondere mit Blick auf Laufzeiten, Covenants und Konditionen.

 

Nachhaltigkeit als impliziter Bewertungsfaktor

In der Bewertungspraxis ist Nachhaltigkeit selten ein isolierter Bewertungsparameter. Ihre Bedeutung entfaltet sich vielmehr über indirekte Effekte, etwa durch:

• Anpassungen in der Unternehmensplanung,
• Investitionsbedarfe im Zuge regulatorischer oder marktseitiger Anforderungen,
• veränderte Risikoeinschätzungen bei der Ableitung von Kapitalisierungszinssätzen.

 

In Gesprächen rund um Transaktionen, Nachfolge oder strategische Neuausrichtungen zeigt sich zunehmend, dass Fragen zur Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells eine größere Rolle spielen. Nachhaltigkeitsaspekte fließen dabei nicht als Selbstzweck ein, sondern als Teil der wirtschaftlichen Gesamtbetrachtung.

 

CFO Advisory: Vom Pflichtdenken zur strukturierten Entscheidungsgrundlage

Die Studienergebnisse der KfW bestätigen unsere Erfahrungen aus der Beratungspraxis: Viele KMU verfügen bislang nicht über eine strukturierte Aufbereitung von Nachhaltigkeitsdaten. Gerade kleinere Unternehmen empfinden den Aufwand als schwer greifbar und stellen die praktische Relevanz infrage, solange keine klare gesetzliche Verpflichtung besteht.

Gleichzeitig wächst jedoch das Interesse an pragmatischen Lösungen. In unseren Gesprächen mit CFOs und Geschäftsleitungen geht es daher oft weniger um die Erstellung umfangreicher Berichte als um die Frage, welche Informationen tatsächlich benötigt werden – intern zur Steuerung und extern zur Einordnung durch Banken oder andere Stakeholder. Hier zeigt sich der Bedarf nach handhabbaren Strukturen: der Identifikation wesentlicher Themen entlang des Geschäftsmodells, der Ableitung geeigneter Kennzahlen und deren Integration in bestehende Planungs- und Entscheidungsprozesse.

 

Für unsere Beratung bedeutet das, Nachhaltigkeit nicht als isoliertes Spezialthema zu behandeln, sondern als Bestandteil einer wirtschaftlich fundierten Gesamtbetrachtung. Ziel ist es, Mandant:innen dabei zu unterstützen, relevante Aspekte einzuordnen, nachvollziehbar darzustellen und in bestehende Entscheidungsprozesse zu integrieren.

Gern besprechen wir mit Ihnen, welche Rolle Nachhaltigkeitsaspekte in Ihrer konkreten Finanzierungs-, Bewertungs- oder Planungssituation spielen – auch unabhängig von formalen Berichtspflichten.

 

KHS Audit and Valuation GmbH nimmt Stellung zum Antrag der NAKIKI SE auf Wechsel des Abschlussprüfers

 

Köln, 6. Februar 2026 – Die KHS Audit and Valuation GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft („KHS“) hat die heutige Mitteilung der NAKIKI SE über den Antrag auf gerichtliche Bestellung eines neuen Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2024 zur Kenntnis genommen.

KHS wurde von dieser Entscheidung überrascht. Aus berufsrechtlichen Gründen kann und darf KHS jedoch keine Angaben zu einzelnen Sachverhalten, zur internen Kommunikation mit Mandant:innen oder zu laufenden Verfahren machen.

KHS stellt jedoch klar, dass bis zum heutigen Tage ein fortlaufender fachlicher Austausch mit dem Vorstand der NAKIKI SE sowie deren Beratern bestand. Die Abschlussprüfung für das Geschäftsjahr 2024 wurde und wird auf Grundlage der geltenden gesetzlichen und berufsständischen Anforderungen sowie nach den anerkannten Grundsätzen ordnungsgemäßer Abschlussprüfung durchgeführt. KHS hat sich keine Pflichtverletzungen vorzuwerfen.

Weitere Stellungnahmen erfolgen – sofern erforderlich – ausschließlich im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten.

 

Für Presseanfragen wenden Sie sich bitte an Annemarie Hoffmann: Annemarie.Hoffmann@khs-wp.de

 

In unserer dreiteiligen Blogreihe zu Insolvenzen und Restrukturierungen haben wir bereits die wirtschaftlichen Entwicklungen der vergangenen Monate eingeordnet, strukturelle Ursachen beleuchtet und zentrale Handlungsfelder für Unternehmen aufgezeigt. Deutlich wurde dabei vor allem eines: Restrukturierungen sind längst keine Ausnahme mehr, sondern eine Herausforderung, der sich viele Unternehmen im Laufe ihrer Geschichte stellen müssen.

Vor diesem Hintergrund lohnt sich ein Blick auf belastbare Praxis-Erkenntnisse. Die Benchmark-Studie „Restrukturierungen 2026“ der Boston Consulting Group, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. und der Restart Career GmbH untersucht erstmals systematisch, wie Unternehmen Restrukturierungen tatsächlich umsetzen – und welche Faktoren über Erfolg, Zufriedenheit und Zielerreichung entscheiden. Die Studie basiert auf Daten von fast 300 Unternehmen, die in den letzten drei Jahren Restrukturierungen durchgeführt haben. Die Ergebnisse bestätigen viele unserer Einschätzungen und Erwartungen aus der Beratungspraxis und unterstreichen die Bedeutung einer ganzheitlichen Betrachtung wirtschaftlicher, rechtlicher und personeller Fragestellungen. Gerade für Geschäftsleitungen, Aufsichtsgremien, CFO’s und HR-Verantwortliche liefern sie wertvolle Anhaltspunkte für eine fundierte, vorausschauende und umfassende Restrukturierungsberatung.

 

Restrukturierung ist heute Transformation – nicht nur Stellenabbau

Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass Restrukturierungen zunehmend als strategisches Transformation-Instrument verstanden werden.

Rund 77 Prozent der befragten Unternehmen stellen während einer Restrukturierung neue Profile ein. Transformation und Personalabbau finden also häufig gleichzeitig statt. Restrukturierungen dienen somit nicht primär der kurzfristigen Kostensenkung, sondern der Neuausrichtung von Organisationen, Strukturen und Kompetenzen. Für die Praxis bedeutet das: Erfolgreiche Restrukturierungen benötigen ein klares Zielbild – sowohl für den Abbau als auch für die zukünftige Organisation.

 

Die eigentlichen Treiber: Kosten, Struktur, Strategie

Entgegen vieler öffentlicher Debatten sind es nicht Automatisierung oder KI, die Restrukturierungen aktuell dominieren. Nur ein sehr kleiner Teil der Unternehmen nennt diese Faktoren als unmittelbaren Auslöser.

Stattdessen zeigen sich klassische Treiber:

• Reorganisationen und strukturelle Anpassungen
• Kostensteigerungen und Margendruck
• Strategische Neuausrichtungen
• Nachfragerückgänge

 

Restrukturierungen sind damit vor allem eine Reaktion auf ökonomische und strukturelle Veränderungen, weniger auf technologische Disruptionen.

 

Leadership als entscheidender Erfolgsfaktor

Besonders deutlich fällt das Studienergebnis beim Thema Führung aus: Klares, stringentes Leadership ist der entscheidende Erfolgsfaktor bei Restrukturierungen. Unternehmen, in denen Führung früh sichtbar wird, Entscheidungen klar getroffen und Maßnahmen einheitlich sowie transparent kommuniziert werden, berichten von einer deutlich höheren Zustimmung. Lange, unklare Prozesse kosten dagegen Vertrauen und mindern die Akzeptanz im Unternehmen spürbar. Für die Unternehmensleitung bedeutet das: In Restrukturierungsphasen ist Führung keine delegierbare Aufgabe, sondern muss aktiv wahrgenommen und sichtbar gelebt werden.

 

Zufriedenheit ist kein „weicher Faktor“

Ein besonders relevanter Befund der Studie betrifft die Zufriedenheit bei der Umsetzung: Sie ist kein „weicher Faktor“, sondern ein klarer Erfolgsindikator. Unternehmen, die ihren Restrukturierungsprozess insgesamt positiv bewerten, erreichen ihre finanziellen Ziele deutlich häufiger als andere. Maßgeblich hierfür sind vor allem klare Prozesse, kurze Planungs- und Umsetzungsphasen sowie faire und transparente Maßnahmen. 

 

Finanzielle Zielerreichung – oft auf Kosten der Kultur

Gleichzeitig zeigt die Studie auch kritische Aspekte: Zwar erreichen die meisten Unternehmen ihre kurzfristigen finanziellen Ziele, doch Unternehmenskultur und Arbeitgebermarke leiden häufig. In einem relevanten Teil der Fälle erholt sich die Stimmung auch langfristig nicht vollständig. Für Unternehmen und ihre Berater:innen stellt sich damit eine zentrale Frage: Wie lassen sich wirtschaftliche Notwendigkeit und kulturelle Stabilität besser miteinander verbinden?

 

Die Rolle von HR: operativ stark, strategisch mit Potenzial

HR ist in Restrukturierungen meist intensiv eingebunden – allerdings überwiegend operativ. Strategische Gestaltung, etwa der Zielorganisation oder der langfristigen Personalstruktur, liegt dagegen häufig allein beim Management. Die Studie zeigt jedoch: Wenn die Personalabteilung früh und strategisch eingebunden ist, verlaufen Restrukturierungen schneller und reibungsloser. Hier liegt ein bislang oft ungenutztes Potenzial.

 

Einordnung: Was Unternehmen aus der Studie mitnehmen sollten

Die Ergebnisse der Benchmark-Studie unterstreichen zahlreiche Beobachtungen aus unserer eigenen Beratungspraxis. Heute mehr denn je sind Restrukturierungen komplexe Transformations-Prozesse, die strategische, rechtliche, wirtschaftliche und personelle Dimensionen gleichzeitig betreffen.

Erfolgreich sind vor allem jene Unternehmen, die:

• Restrukturierung als strategische Aufgabe verstehen
• Führung klar wahrnehmen und Verantwortung übernehmen
• Prozesse straff, transparent und fair gestalten
• HR nicht nur operativ, sondern strategisch einbinden

 

Erfolgsfaktoren aus unsere Beratungspraxis

In unserer Zusammenarbeit mit Geschäftsleitungen, Gesellschafter:innen und Aufsichtsgremien zeigt sich immer wieder, dass Erfolg weniger von einzelnen Instrumenten abhängt als von klarer Führung, belastbaren Entscheidungsgrundlagen und einer strukturierten, fairen Umsetzung. Gerade in Phasen hoher Unsicherheit ist es entscheidend, Orientierung zu schaffen, Handlungsoptionen realistisch einzuordnen und Prozesse konsequent zu steuern.

Unsere Erfahrung aus der Begleitung von Restrukturierungs- und Transformation-Vorhaben deckt sich dabei klar mit den Studienergebnissen: Wo wirtschaftliche Zielsetzungen, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen und kommunikative Aspekte gemeinsam gedacht werden, lassen sich Restrukturierungen nicht nur effizienter, sondern auch nachhaltiger umsetzen. 

 

Beratung mit Blick für das Ganze

Genau darin sehen wir unseren Anspruch – Unternehmen in anspruchsvollen Situationen dabei zu unterstützen, tragfähige Entscheidungen zu treffen und die Weichen für eine stabile Zukunft zu stellen.

Sie stehen vor strukturellen Veränderungen oder möchten Restrukturierungs-Optionen frühzeitig einordnen? Sprechen Sie uns gerne an – wir unterstützen Sie bei der strukturierten Bewertung und Umsetzung.

 

 

https://www.dgfp.de/aktuell/benchmark-studie-restrukturierungen-2026-unternehmen-setzen-auf-transformation-fuehrung-und-verantwortung